支援事例集

以下に6件の支援事例を紹介させていただきます。

本サイトは、”私は、中小製造業者様などに対して、こんなに数多くの支援をしてきました”、ということをお伝えするものではございません

きっと、みなさんもこんなことにご興味は持っていない、と勝手ながら推察しております。

 

支援を実施させていただいたプロセスをご理解いただいたいと思い、個別に「支援シート」を作ってみました。

順不同になりますが、
『支援事例④』が「経営一般型保証協会保証付き融資」の獲得事例
『支援事例➄』が「創業融資/創業補助金」の獲得事例
『支援事例⑥』が「ものづくり補助金」の獲得事例です。

また、支援事例①~支援事例③については、直接的に資金調達を支援した事例ではありませんが、
あえて紹介させていただきます。なぜなら、””この事業者なら融資をしても大丈夫””と金融機関に思わせる、
経営革新のプロセスを紹介させていただきたかったからです。

この趣旨を汲んでいただくことで、一層のご理解が深まるものと存じます。まずは、ご一読ください。

支援事例①

支援会社の概要

業種   :製造業(建具部品製造)
年商   :9億円
従業員数 :50名

 

経営者様からの依頼内容

●5年連続営業赤字計上。コスト低減に関する提案をお願いしたい
●業績改善に関する提案をお願いしたい。

支援の流れ

Step・・経営方針確認、重点課題の発掘

●経営者、役員、キーマンとのヒアリング
●従業員職務遂行状況観察
●財務分析、離職状況分析

Step❷・・重点課題の深堀り調査、改善着眼点の発掘、ライン分析

●ビデオ撮影、ワークサンプリング手法を活用した動作分析、作業のムダ分析
●設備毎の稼働統計を用いた稼働状況確認
●購買/内製・外注配分(協力会社委託)業務の詳細ヒアリング
●原価計算のしかたについての詳細ヒアリング

Step➌・・改善策の提案と社内共有

●Step2の状況説明(どんなことをしたか)
●改善策の提案
●増員による初工程の内製化率拡大に関する提案
●QCサークル活動の展開(ムリ・ムダ・ムラの廃除)
●推進計画(案)の提示

Step➍・・改善策の展開と実施

●関係者へのStep3までの説明
●経営者キーマンを中心にCAPDo(チェック➢是正➢修正計画➢実行)の実践
●QCサークル活動への参画

支援の結果

◆先ず、課題の要所を見つけます。根拠を示し理解が深まれば、改善は加速的に進行します

今回の支援で、一番収益改善に結びつきやすい項目は「外注加工費」の削減=内製化率拡充、とはじめから見込んでいました。

●損益計算書の詳細を見ると、ここ5年間で売上が減少しているにもかかわらず
外注加工費が横這いで比率が増加している。
●管理者層の考え方が、資材の調達先、協力加工会社(外注先)とは共存共栄
とのことから価格牽制、物量戦略が講じられていない
●自社ラインの設備稼働率が低く、つまり、現在設備能力を活かしきれていないことがわかり、
「内製化率拡充による外注加工費の低減」をメインテーマに取り組みました。

結果として、外注加工費1/3削減が6ケ月後に達成されました。
ライン整流化のために1名を増員し、QCサークル活動を通じ品質改善に取り組んだことが奏功しました。

◆たかが原価計算されど原価計算、製品別の原価を知る・比べる
あわせて、自社ラインと協力会社での2ベンダー生産をしている初工程の完成コストが掴み切れていない。
つまり、自社製造コストと協力会社への支払いコストとの比較ができていない状況にありました。

他方で、財務部長様も原価計算システムを構築したい、との思いがあり、
協働で制度(システム)設計を行いました。

この設計については、小生が半導体メーカーで原価計算を行っていたノウハウをベースに
余計な部分を取っ払ったシンプルな設計としました。

原価計算の制度設計については、製品群別工程別原価計算の導入を提案しました。

理由は、

①初工程の内製コストを顕在化させることにより協力会社先の加工単価・納期の牽制が図れる
②工程別の標準原価を設定することで各工程管理者単位でコスト統制が図れる
③新規引合に関する価格見積りの精緻な策定が図れる(注文ロットサイズ(数)に応じた価格提示)
・・・この段階で収益構造の骨格が決まってしまうのでとても重要

また、制度設計に際し部品表、商品別標準時間、賃率といった原単位を整備しました
(ちょっと聞きなれない表現で内容も難しそうですね。お気軽にお問合せください)

◆御礼のお言葉をいただきました

お客様より、今まで内製加工と協力会社委託の配分適正化についてはあまり深く考えていなかった。
坂本先生より、”概して中小企業の弱いところは購買政策外注政策であることをお聞きし目からウロコのような感じでした。

自社内だけでの発想では内製化率の拡大なんて一生考えることは無かったと思います。
なぜこれが必要か、いろいろと論拠を示してくれました、
これで素直に改革を受け入れることができました。
いろいろとありがとうございました、とのお言葉をいただきました

 

支援事例②

支援会社の概要


業種   :米穀類販売業
年商   :0.9億円

 

経営者様からの依頼内容

●上記を踏まえ、将来に向けての道筋を明快にするために事業計画策定の支援をしていただきたい。

支援の流れ

Step❶・・経営方針確認、重点課題の発掘

●キーマンとのヒアリング
●店舗視察
●財務分析、組織機能確認

Step❷・・お客様見識課題の深堀り

●インターネット販売の成功要因分析
●ネット販売の達人との意見交換、詳細なQ&A

Step❸・・ヒアリング結果からの重要課題提言「すぐやる活動」の展開
●インターネット販売(自社webサイト)を成熟させるまでに取り組む施策として
飲食店向けなどBtoBビジネスの拡充を提案
(財務状態の緊急性、キーマンの実務経験・強みを踏まえて)
●「すぐやる活動」アクションテーマの可視化・・・ガントチャートで表現

Step❹・・改善策の展開と実施

●CAPDo (チェック➢是正➢修正計画➢実行)の実践
顧客訪問件数、価格以外での顧客の購買条件調査、展示会・商談会への参画状況、
ホームページ(自社webサイト)刷新の進捗状況

支援の結果

◆私が事業計画策定、PDCA(CAPDo)を実践する際の基本姿勢です

私は、事業計画策定、実行のフォローをする際に

①金が掛かる・時間が掛かる推進テーマについては、
精緻に事業計画を策定し慎重に事を進める

②金は掛からない・労力だけ、早いもん勝ちといった軽微な行動テーマについては、
Try&Errorで間髪入れずにどんどん進める。

といった2面から進めています。

◆課題の要所を見つけます。根拠を示し理解が深まれば、改善は加速的に進行します

ガントチャートは有効な武器。汚せば汚すほどアイデアが深まる

今回の相談案件については、
●インターネット販売の展開が「精緻に事業計画を策定し進めるテーマ」
●飲食店向けなどBtoBビジネスの拡充が「Try&Errorでどんどん進めるテーマ」と言えます。

インターネット販売は成功するまでにかなりの時間を要す、
財務面では黒転化が急務であることから、飲食店向けBtoBビジネスの拡充を
直近の最重点課題と受け止め提案しました。

これに関するCAPDo (チェック➢是正➢修正計画➢実行)を実践しました。
つまりミーティングの際にいろいろなアイデアを出してはガントチャートに
書き込んで一つ一つ実行してはその結果をフォローアップして行きました。

具体的には以下の事柄を中心に実践しました。

①顧客訪問件数の目標設定と実施のフォローアップ
②飲食店メニュー群と相性の良いお米を訴求するプレゼン資料作成、反響を見て逐次更新
③お客様になり得る食材小売業者の発掘と販促活動の展開

何よりも有効であったのは小規模事業者ならではの、やるべきことを書き出し、
有言実行を宣言し、確実に実行に移す、といった経営革新仕組みが出来たことと確信しています。

◆御礼のお言葉をいただきました

お客様より、販路について一般消費者向けの拡販しか考えておらず袋小路に入ってしまいました。

今回、飲食店向けなどBtoBビジネスの拡充が当社の強みを活かせる方策であることを
教えていただいたことは大きな発見でした。

また、CAPDoを定期的に展開することで現状に甘んじず常に一歩先を見据え
行動していくことの大切さを知りました。

当社だけではできなかったことだと思います、とのお言葉をいただきました。

 

支援事例③

支援会社の概要


業種   :洋菓子製造小売・卸売業
部門構成 :1工場 5店舗
年商   :5億円
従業員数 :30名

経営者様からの依頼内容

●開業2年目。損益はようやく直近年度で黒字となった。商品力には自信があるが販売面において課題がありそう
●経営管理体制を強化したい

支援の流れ

Step❶・・経営方針確認、重点課題の発掘

●経営者・店長・卸販売責任者とのヒアリング
●従業員職務遂行状況観察
●財務分析

Step❷・・重点課題の深堀り調査改善着眼点の発掘

●販売店舗分析・・・商品陳列、接客技法、棚割り管理などの履行状況調査
➢販売部門責任者との調整
●経営会議の進行状況確認
●採算管理の運用ルールの確認

Step❸改善策の提案と社内共有

●Step2の状況説明(どんなことをしたか)
●改善策の提案
・・・商品陳列意見交換会の開催、面積あたりの粗利をベースとした棚割りの実施
●経営会議の議題、各部門の報告事項、進行要領の見直し
●製造部門、店舗別採算管理の見直し(精度70%➢95%化)

Step❹・・改善策の展開と実施

●CAPDo 商品陳列意見交換会への参画(月1回 計6回)
●経営会議への参画・助言    (    〃    )
●「使える」製造部門、店舗別採算実績データでの経営会議進行

支援の結果

◆社長様の思い

社長様とは商工会でのモデル工場の視察ツアーでご一緒し、
ここでいろいろな話をしているうちに経営に関する相談を受けました。

社長様は商品力には自信を持っている反面、経営についてのノウハウが足りないことを自覚していました。
特に採算管理について詳しく勉強したい、組織の活性化を図りたい、といった強い考えをお持ちでした。

◆課題の要所を見つけます。根拠を示し理解が深まれば、改善は加速的に進行します

●商品は洋菓子の中でもラスクなど焼き菓子を中心とした商品群です。
●店舗を視察した際に、接客技法、商品説明力、5Sの推進状況、商品陳列の訴求力を見させていただきました。
●余談ですが、店舗視察というのに各店長様緊張した様子もおどおどした様子も見せなかったので比較的自由な風土の会社なのかな、と感じました。
●一番気にかかったところは商品陳列にあまり華やかさを感じなかったことと、
各店舗ごとに配置、陳列(棚割り)が不統一で、特段の陳列方針もなさそうでした。

そこで「㎡粗あたりの売上高および粗利」の指標を用いて棚割りを行うことと、
関係者が集まって「商品陳列意見交換会」を開催し魅力ある商品陳列のアイデアを出し合うことにしました。

◆体質改善のためには勘定責任者単位での損益把握と商品別損益を把握することが重要

●でも使い勝手の良い商品別原価計算制度を考えることは一寸大変(個店一品一葉)
●採算管理については、店舗別売上高、販売先別売上高(卸売)仕入高、人件費、諸経費が集計されているだけでした。
但し、まじめに月次で損益を締めていました(これは非常にありがたかったです)。
つまり、店舗別損益、卸売勘定損益、工場損益、商品別損益が把握されていませんでした。

●従って、社長(兼工場長)・各店長・卸売責任者・経理責任者出席の下開催している経営会議が
単に月次損益の共有、その他連絡事項の共有に留まっていたようです。
●それ故、損益を勘定毎に把握した上でその改善策について“誰が、何を、どのように”実施していくかが、
不明確だったようです。

そこで以下の事項を実践しました。

①会計ソフトを改め、部門コードを使って部門毎に人件費、諸経費、仕入れ代金、売上高を把握するようにしました。

②工場から各店舗、卸部門に振り替える仕切値(工場➢店舗・卸部門向け売価=店舗・卸部門の仕入れ値)を決めました

③商品別の損益を把握するために製品別の原価計算の仕組みを考案しました。多少時間は掛かりましたが、
部品表、商品別 標準時間、賃率といった原単位を整備しました
(ちょっと聞きなれない表現で内容も難しそうですね。お気軽にお問合せください)
市販のソフトで”これは“といったものが見当たらずEXCELで作成しました。Excelのほうが使い勝手が良さそうです

④これによって、部門別、商品別の損益が把握できるようになり、月次の結果を経営会議に付議できるようになりました。

◆経営改善の進行スタイル改訂

経営会議については、前向きに組織の活性化、部門長のモチベーションアップにつなげるべく、トップからの指示型、改め、各部門長からの提案型に切り替えるように進行しています
(なかなか一筋縄では行きませんが)。

 

◆採算管理の重要性についてお言葉をいただきました

お客様より、 店舗別損益、卸売勘定損益、工場損益が明快になったことは大きい。
とりわけ、工場部門と店舗・卸売部門の頑張り度合が数字で顕在化することで組織間の変なわだかまりがなくなったことが大きい。
手間のかかった作業ではあったが、商品別損益を把握できたことも大きかった。
結構、こんなはずでは、といった思い違いがあった。低収益品、赤字品は坂本先生のご指示通り、
コスト構造の見直しを図るとともに、サイズ変更による売値の調整(消費者認知価値の一掃)
で収益改善を図る様努力しています。
また、 「商品陳列意見交換会」 がうまく機能しています、とのお言葉を頂きました。
このお言葉の通り、採算管理を深く行うことで思い違いが顕在化され、改善が図られることは多々あります。
まさに、経営革新は1つの気付きから、です。

支援事例④

支援会社の概要


業種   :機械部品加工業
年商   :1.2億円
従業員数 :5名

経営者様からの依頼内容

長年の実績で大手取引先からも信頼が厚いと自負している。但し、生産量の減少と価格競争の激化で減収減益が続いており運転資金がひっ迫している。
業界としては淘汰する・されるの過当競争の渦中にありこの難局を乗り越えたい。
そのために借入債務を一本化し、返済を繰り延べることによる月次返済額の軽減、追加借入の交渉とこれに必要な事業計画の策定をお願い致したい、とのことでした。

支援の流れ

Step❶・・現状確認

●事業状況:赤字に転落した窮境原因調査
●財務状況:経営指標分析、換金資産保有確の確認、死蔵資産の確認
●組織状況:後継者、離職率他
●金融機関との打ち合わせ参画

Step❷・・勝ち残りのための改善施策の洗い出し

●ビデオ撮影による工程のムダ取り
●部品調達コスト削減のシミュレーション
●工程進度管理調査

Step❸・・事業計画の策定

●事業運営方針と行動計画の策定
●数値計画の策定 「売上高・利益計画」「資金計画」

支援の結果

◆金融機関との調整(幸いにも取引金融機関は1行でした)

社長様に確認したところ、とにかく急いでいる、4日後には融資に関する資料を金融機関に持ち込みたい、とのことでした。

金融機関との今までの遣り取りについて十分に確認ができなかったので、すぐに金融機関担当者にアポを取りそのまま訪問しました。

 

金融機関からのコメントは以下の通りでした(詳細略)

①貸出条件としては経営一般型保証協会保証付き融資
②債務の1本化による返済繰り延べは容認できるが、追加融資については満額は厳しい。
但し可能性が無いわけではない

◆事業計画(行動計画、数値計画)は実抜計画で策定

実抜計画とは、実現可能性が高く、抜本的な経営再建計画のことです。

つまり、コスト削減と納期短縮によるお客様満足度向上を狙った計画を主眼に計画作りを始めました。

そのために、・工程のムダ取り・部品調達コスト削減のシミュレーション・工程進度管理調査を行い、

 

●すぐに着手でき成果が刈り取れる改善施策と
●中期的に取り組む抜本策
を2日間で社長様と整理しリストアップしました。
これをベースに事業計画を策定しました。

結果として、3千万円の融資(借換え分2千万円、追加融資1千万円)満額を調達することができ、
経営改革のための資金確保が実現できました。

◆おかげさまで事業を続けることができました、との言葉をいただきました

お客様より、資金調達ができて何とか事業を続けることができました。
私の話を実直に聞いていただき意思が伝わるよう計画に反映していただきました。
工程のムダ取りについては金額効果は決して大きいものではありませんが、
地道に改善して行くことで経営のイロハを教わったような気がします、とのお言葉をいただきました。

 

支援事例➄

経営者様からの依頼内容


スポーツジムを起業したい、ついては、
●日本政策金融公庫より新創業融資を獲得したい
●創業促進補助金を獲得したい
そのために事業計画策定について支援をお願いしたい。

支援の流れ

Step❶・・事業内容などの確認

●事業内容とそのKFS(Key factor for success成功となる鍵)の確認
●ポジショニングマップの整理(自身の立ち位置・セールスポイント、競合他社との棲み分け)
●お客様の経歴・事業活動に有効な人脈とKFSとの関連
●起業動機、熱意の確認
●自己資金の確認

Step❷・・キー項目の固め

●商品メニューと価格の整理(高価格戦略か大衆価格戦略か)
●立地と取り込むターゲットの需要予測(商圏人口、ターゲット割合、競合分布、想定シェア)
●要員の見積り(時系列)
●広告宣伝活動計画の整理
●事業遂行スケジュールの整理(ガントチャート)
●開業費用(イニシャルコスト)の見積もり

Step❸・・創業計画策定

誰に、何を、どのように”を念頭に、事業計画を策定
●骨子をデッサン(弊事務所)
↓骨子に沿って原案作成(箇条書きで可 お客様)
↓記事策定(主に弊事務所)
↓売上高・利益計画、資金計画、融資・経費明細作成(協働

Step❹・・面接対策

ロールプレーイングで本番さながらのリハーサルを実施

支援の結果

◆お客様の創業の思い

お客様は、フィットネスクラブで事務員の経験がありました。
ただし、通常の事務員に飽き足らず、その後、運動療法士の資格を取得し併せて、スポーツインストラクターの経験を積みました。

小規模ながら健康な体つくりが続けられる快活なフィットネス施設を自らの手で作りたい、との強い思いから起業を決意しました。

◆とにかく質問攻めでした

私も中小企業診断士の端くれです。まずは、起業の難しさ、
3年後、5年後、10年後の生存率を伝えたところ、
“私は生半可な気持ちで起業を決断したわけではなく、決して弱音は吐きません、
と不退転の決意を示してくれました。私も、自分のことのようにうれしかったです。

以降、前述のステップで創業計画を仕上げました。
その際にも、”なぜなぜなぜ”の質問を繰り返しました。
狙いは、創業計画の質を高めることと面接対策からです。

◆私が共鳴したこと

ある程度、創業融資・補助金の前段の知識のある方は、他との差別化・一寸トンがったビジネスモデルを主張したがります。

確かに差別化要素は必要ですが、お客様はKFS(事業の成功要因、ここだけは外せないポイント)をしっかりと押さえた上で自らの経験によるプログラムメニューを考案されていました。

◆私が提案したこと

決して、借上げ店舗が好立地な場所にあったわけではありません。かといって、劣位な場所でもありませんでした。

確かに立地条件は重要です。でも今が好立地でもそれがずっと続く保証はありません。
それよりも、移転を前提に移転コストを軽減する店舗設計を提案し業者と調整しました。
また、この旨しっかりと書き込みました。

◆無事、創業促進補助金採択されました(採択率27%の中)

「新創業融資」を申し込みましたが、それより利率の低い「経営力強化資金」で融資を受けることができました

◆起業はわからないことばかり、助かりました、とのお言葉をいただきました

お客様より、創業融資、創業促進補助金の申請支援のみならず、
わからないこといろいろと相談に乗っていただきありがとうございました。
良きメンターが身近にて心強かったです、とのお言葉をいただきました。

 

支援事例⑥

支援会社の概要

業種   :住宅用資材製造業
年商   :5億円
従業員数 :20名

経営者様からの依頼内容

作業性向上、次世代商品の製造のために必要な設備投資をしたい。そのための資金補完策として、「ものづくり商業サービス補助金」を申請したいので、申請に向けての支援をお願いしたいとのことであった。

支援の流れ

Step❶・・事業内容などの確認

●事業計画の確認
●事業展開のポンチ絵、市場の規模、自社の強み・セールスポイント、
競合他社との棲み分など基礎的な確認
●事業拡張に踏み切った経緯の確認
●不採択の場合の実施・不実施の確認・・・不採択でも計画通り行います。とのことでした。
●自己資金の確認

Step❷・・キー項目の固め

●現状の事業内容、問題点と課題
●課題解決のための施策・・・自社にとって何が革新的か
●新商品の事業化に向けてのアプローチ策、商品イメージ
●他社との差別化要素
●特定ものづくり技術12分野との関係性
●推進体制、スケジュール

 Step❸・・申請書作成

“誰に、何を、どのように”を念頭に、事業計画を策定
●骨子をデッサン(弊事務所)
↓骨子に沿って原案作成(箇条書きで可 お客様)
↓記事策定(主に弊事務所)
↓売上高・利益計画、資金計画、融資・経費明細作成(協働)

支援の結果

◆お客様にとって補助金活用が有効か

補助金は返さなくて良いお金。でも満額が補助される補助金はありませ。
仮に採択になっても事業計画が遂行されなければ生きるお金にはなりません。

社長様に、仮に不採択になった場合どうしますか、と質問したところ、
採択・不採択関係なく事業計画を完遂させます、と返ってきました。私は、本気だな、と思いました。

◆まずは、ファシリテーターに徹しました

骨子に沿って原案を箇条書きしていただきました。これに沿って、私はファシリテーターに徹し、
箇条書きしていただいた記事の周辺を聞き出し各章を固めていく作業を繰り返しました。

時間はかかりましたが、補助金の申請書作り以前のこととして、お客様には事業計画の有効性が腑に落ちたのでは、
と自負しています。

◆苦戦したこと

売上高・利益計画でした。苦戦というよりかは、「数量」×「単価」の積み上げを徹底し
策定したので厄介だったといった感じでした。

単に、売上目標xx円と決めるより、「数量」×「単価」に表すと目標到達の難解さが良くわかりました。
最後は目標値から理論武装しましたが・・・・

◆私が提案させていただいたこと

事業計画を策定するうえで重要なことは、その事業テーマ遂行における自社の強みと弱みを掴むことです。
そのために、社内関係者でSWOT分析を実施していただくことを提案しまいした。

強みを差別化要素としてしっかりと申請書に書き込みました。

◆無事採択されました、助かりました、とのお言葉をいただきました

お客様より、自分ひとりでは絶対に補助金は通らなかった。
補助金申請のテクニックを教えていただいたことも感謝しているが、
目標到達のためには更なる手打ちが必要であることを教えられたことが良かった、
とのお言葉をいただきました。今でも、試行錯誤していろいろと実行しているようです。