資金繰り・資金調達の成功ポイントと当センターの貢献

  運転資金の調達に関する貢献

運転資金とは、「仕入れ・経費・人件費の支払い」など、売上代金の回収までに先行して発生する資金支出です。
従って、今後売上が増える状況で追加資金が発生します。これについては、金融機関としても柔軟に対応してくれますので、
売上増加の要因とこれに伴う増加費用の中身を資料に纏め、
経営者様・経理担当者様のご負担を軽減いたします。

こういった地道な行動で金融機関との関係性が強化され、事業性評価融資獲得に繋がります。


厄介なのは、大口のお客様から入金サイトを伸ばされたり、
大口の資材取引先から支払サイトを短縮されたりして追加資金が必要になることです。
これについては、お客様や資材取引先との交渉に同行するとともに、これらの会社の調査を行います。

更に厄介なのは、お客様の入金遅延です。一過性であれば良いのですが、
そうでなければ、金融機関のお力を拝借し、今後取引を継続して良いかどうか助言させていただきます。

これらについては、前職の経理業務で培った資金繰り知識・行動ノウハウを活かし迅速に対応いたします。

  赤字資金の調達に関する貢献

ここでいう「赤字資金」も上記運転資金に含まれますがあえて分けています。

事業を続けていれば必ず赤字になってしまうことは往々にあります。
ここで、追加資金が必要となるケースは、売上入金から仕入代金・経費・人件費の支払いを
差し引いた額(いわゆる営業キャッシュフロー)よりも借入金の返済額が大きくなってしまうケースです。

手許現預金で当面は賄うにしても、早い段階で金融機関に資金繰りの相談を行う必要があります。
経営者様と「黒転化計画」を練ってこれを資料に纏め金融機関との交渉の場に同行いたします。

融資担当者は赤字資金の融資について決して消極的ではありません。
早い段階での説明を求めています。「黒転化計画」についても必ず相談に乗ってくれるはずです。


ポイントは、市況の悪化といった現象を説明するのではなく、
みなさんの会社で対策出来なかった原因と今後の動きを明快に説明することです。

わたしは、赤字であれ黒字であれ、月に1度は金融機関向けに決算説明会を開催し、資金繰りに関する「報連相」を行うべきであると考えています。

この管理業務を円滑に遂行できる仕組みとノウハウも事業性評価における知的資産だと考えています。

これらの報告資料を作成し経営者様の報告をサポートすることで、融資担当者のご協力が得られるよう行動いたします。

これらの資料作りや交渉につきましては、前職の経営企画部門や中小企業診断士として中小企業の業務改善支援の場で培ったノウハウが充分に活かせると自負しております。

  設備資金の調達に関する貢献

この設備資金こそ現実の決算状況もさることながら将来の事業の成長性が問われるところです(事業性評価)。

なぜなら、設備資金の返済原資は将来の利益≒将来のキャッシュフローだからです。

そして、

●投資する設備が最適な理由(機能、投資額、用途)
●需要予測
●Q(品質)C(コスト)D(納期)面の効果

を明快・簡潔に示す必要があります。

わたしは、200件もの事業計画を作成してきました。

加えて、前職の経営企画部門に従事した際に、主管部門から出された稟議書をチェック・添削し、親会社に説明し決裁を得る仕事をしていました。

まさに、金融機関の融資担当者がみなさんの会社の融資案件を稟議書に纏め審査部にプレゼンを行うことと同様の作業をしていました。この経験を設備資金の調達に活かします。

また、融資がままならない時にリース投資で設備を導入するケースがありますが、わたしはあまり賛成しません。
なぜなら、リースのほうが割高ですし再リース料がもったいないからです。

このようなご相談にも柔軟に対応させていただきます。

  温存資金の調達に関する貢献

「温存資金」とは私が付けた名前で、以降の資金支出に備え手元資金を厚くしておくための先行調達資金のことです。

できれば、一時的な赤字でも融資をお願いせずに資金繰りが続く手元資金を確保したいところです。

正直言って、金融機関は、借りたい会社に貸したがらない、借りる必要のない会社に貸したがる、といった習性があります。

借りる必要がないときに金融機関より“”そろそろご融資が必要では“”
と言っていただけるように、社長様との二人三脚で会社を発展させていけたら幸いです。

  “より低い利率“で金融機関より融資を引き出すための貢献

いままでのところでは、必要な資金を“”より確実“”に調達する術について筆を執らせていただきました。
ここからは、“”より低い利率“”で金融機関より融資を引き出す方策についてです。

このステージでは事業性評価融資に頼らなくても、金融機関から融資の手を差し伸べてくれるかもしれません。

ところで、みなさん今支払っている利息、高いと思っていますか、普通かな、と思われますか?

一般的には、中小企業の調達金利は2.0%(無担保型)であり、これに信用保証料が加わるケースが大半ですので、やはり大企業と比べると全然高いですね。

では、どうすれば、今より低利率で融資をしてくれるのでしょうか?。待っているだけでは銀行は低利率の条件を出してはくれません。

1つ目は、今以上に利益を上げキャッシュフローを改善し債務償還年数を短縮し、財務信用力を高めることです。

債務償還年数とは、今のキャッシュフロー(入金―出金)だったら、
借入金や割賦未払金などの有利子負債が何年で完済できるか、を見る指標です。計算式は以下の通りです。

●債務償還年数=キャッシュフロー/年÷有利子負債
●キャッシュフロー:当期純利益+減価償却費
●有利子負債:借入金⊕社債⊕割賦未払金⊖運転資金

これはまあ当然ですね

2つ目は、金融機関同士で利率を競わせることです。

信用保証協会保証付き「制度融資」では金融機関各行において金利差は発生しませんが、会社の信用力が向上することで金融機関のプロパー融資(直接融資)の道が開けます。

こうなると金融機関各行を上手にけん制することで利率を下げることができます。
支払利息が下がるだけでも資金繰りが楽になります。

このための金融機関交渉に同席させていただきます。

3つ目経営革新計画の認定です。
経営革新計画の承認を得ることで、日本政策金融公庫の「新事業活動促進資金」の低利融資が受けられる可能性があります(概ね基準金利より▼0.4%)。


経営革新計画とは、

①新商品の開発又は生産
②新役務の開発又は提供
③商品の新たな生産又は販売の方式の導入
④役務の新たな提供の方式の導入

その他の新たな事業活動の何れかの「新事業活動」に取り組む必要があります。

正直言って、経営革新計画の認定を受けたからと言って「新事業活動促進資金」の低利融資が
保証されている訳ではありません。でも、挑戦することをお勧めします。

なぜなら、これに挑戦することによってみなさんの会社の「経営革新力」が
格段に上がるからです。むしろこれが大きな財産になること間違いなしです。

また、経営革新計画が出来上がれば、「ものづくり補助金」の申請書が

8割方仕上がったようなものです。
是非、こちらもトライしましょう。

補助金による資金調達は狙わないともったいないです。
まして、経営革新計画に挑戦する方は、「ものづくり補助金」申請における真の有資格者です。

わたしは、200件もの事業計画を作成してきました
そして、補助金採択率「7割」をキープしています。

理由は、事業計画の策定が好きなことと、補助金が公募される以前から事業化モデルを考えるセミナー・塾を開催し、
ここで個別相談を経て革新的な「事業変革シナリオ」作りをサポートさせていただいているからだと考えています。

  “借りてください“と言わせる会社作りへの貢献

GOALはまさにここですね。時間も労力もかかります。
でもネガティブに資金繰りに悩むことを考えたら、”借りてください”と言わせる会社作りに挑戦したいですね。

1つ1つの改善テーマを組織力で確実に実施していくことです。

そのための最後の条件は、「自助修正能力を発揮させること」。

つまりPDCAの弛まぬ実践と「係数管理」つまり、数字で善し悪しを検証し改善につなげていくことです。

ここも、金融機関の大きなチェックポイントです。

事業性評価融資獲得を目指すのならなおさらです。

事業計画はまあまあ、
“”だけどこの会社本当に計画をやり遂げる力があるのだろうか、
計画そのものが絵に描いた餅にならないだろうか“”というのが金融機関にとっては一番気になるところです。

ですから、わたしがみなさんの会社に資金繰りをサポートさせていただく上で、
一番注力したいのがPDCAの励行なんです。

具体的には、どんな会社にしたいのか、社長様の方針を共有し、
後はひたすらそのためのアクションテーマを見つけ出し、
ガントチャートに整理し「見える化」  し  「みんなでやってみる」ことです。

この全社活動の牽引役は、社長様ではなく製造・販売など事業部門の責任者でもなく、
管理部門、とりわけ経理部門の責任者が適任だと考えています。

なぜなら、会社全体の係数管理ができて、自分自らが改善に向けて動くのではなく、
管理する立場にあるからです。

私も、前職の経理/経営企画時代には良く、PDCA=業務改善活動の事務局や仕組みづくりに携わりました。肝になるところは、“”とにかく続けること“”だと認識しています。

みなさんの会社の組織に併せ、経理責任者と一緒に会社全体をけん引したり、手前味噌になり申し訳ございませんが、経理責任者の育成に努めさせていただければ幸いです。

そして係数管理。先ずは、決算書からの計数管理・業績分析になりますが、
更に、製品別・商品別(製品群別・商品群別)損益管理が必須であると考えています。

なぜなら、PDCA活動において、製品別損益を掴んでこれを共有(共通の言語)としていないと自分勝手なPDCAになってしまうからです。

金融機関でも特に、製造業・製造小売業においては、原価計算・原価管理を励行しています。

簡単に言ってしまいましたが、製商品別損益の把握は結構大変です。
なぜなら、製商品別の原価を掴まなければいけないからです。

わたしは15年原価計算(大物:機械装置、小物:量産部品)に携わってきましたので、 原価計算の制度設計が行えます。
また、エクセルレベルであれば原価計算の実務もお引受可能です。

何よりも値決めの時に見積原価計算を参照し実行することは非常に重要です。

以上、当センターが提供するサービスを紹介させていただきました。

みなさんにも、みなさんの身近におられる税理士さんとは、
支援の視点・領域の違いがご認識いただけたこととと存じます。

幹部社員を雇うより安価ですし育成するより即効的です。
1幹部社員的な感覚でご用命ください。