経営について学ぼう!

中小企業の資金繰り改善センター代表の坂本庸芳です。

わたしが、製造業の経営企画部門の責任者時代に培ったノウハウや
日本で唯一の経営コンサルタント国家資格である中小企業診断士の視点から
中小企業経営の要所について解説させていただきます。

なぜなら、みなさんがお悩みの『資金繰り』『経営』そのものだからです。

資金調達に悩まない会社を作る!
””金融機関が貸したがる会社””になるための条件を復習してみましょう。

『現預金を持っている』 ここは、過去の決算数値も万全で、貸しても大丈夫な会社、そもそも借りる必要のない会社、と読み替えてください。

次に重要なことは『自助修正能力がある』会社と私は考えます。

なぜなら、事業方針・事業計画が明快であることは言うまでもありませんが、
それ以前に、PDCAを回転させ、計画を成し遂げる『実行力』を持っていることが重要だからです。

まさに、金融機関の重要なチェックポイントがココですよ

この『実行力』を正常運転させるために“”経営について学びましょう“”

そもそも『経営』とは何でしょうか。これは、『事業』という単語と比べればよくわかります。

「ヒト」「モノ」「カネ」「ジョウホウ」の経営資源4要素については、なんとなく知っていますよね。

この経営資源を効果的に調達・運用し会社を成長させていく、この舵取りが「経営」だと考えています。

一例を示せば、洋菓子屋さんがケーキだけではやっていけなくなった。

そこで、販路拡大を狙い、焼き菓子をインターネットで販売する決断をした。

これが「経営戦略」です。当然に「ヒト」「モノ」「カネ」の調達が必要となり、
そのために「ジョウホウ」を駆使してより良い経営を実践します。

これに対して、どうやって焼き菓子のインターネット販売を展開し、
軌道に乗せ、成長させていくか、それを実践させていくことが「事業活動」であると考えます。

具体的には、マーケティング、商品開発、営業、資材調達、製造、IT(Web)販売活動などです。

事業環境は常に順風万般ではありません。だから、経営について学ぶ必要があるのです。

会社の存続、これが社長様の使命です。存続のためには、黒字体質を維持することが絶対条件です。

仮に、一過性の赤字に陥っても、これを乗り越え、事業が続く会社を作る。
これが、経営力です。

資金繰りでも「守り」だけでなく「攻め」も必要です。
だから、経営について学びましょう。

安定して事業を続ける、それ以前に当面の会社運営をどうするか、
これを考える上でも経営についての基礎知識は必要です。

ある診断士がうちの会社に来て、「SWOT分析」をしてから「経営戦略」を練る。
それから、「経営計画」を作ってPDCA。こんなこと言っていたよ。

でも、これって、大企業がすることじゃないの、って思われてないですか?

そこで、みなさんの行動を考えてみてください。


「SWOT」分析だって、「経営戦略」だってみなさん7割はやっているはずですよ。

「SWOT」分析
O=機会:この製品だったら輸出もまだ伸びそうだ
T=脅威:でも、価格競争がし烈

だから、こうしなければといった「経営戦略」を練ろうとしているはずです。

つまり、7割方、経営に関する行動を起こしているのです。
但し、残り3割の力が発揮できず、経営革新が進んでいないのではないでしょうか

この3割の力を発揮させるのが、経営に関する基礎知識です。

これをご理解いただいたうえで、ここからの記事をお読みください。

その1:事業ドメイン 事業ドメインの再考で会社を変えてみよう
その2:仕入れ・調達の豆知識 生産効率UPは空いた時間の活用ができて効果あり
されど材料費の削減は直接効いてくる効果
その3:加工・製造の豆知識 「原価管理、作業時間管理、ロスの管理」
実態を顕在化させることで面白いように改善が進む
その4:受注・販売の豆知識 指標管理の原点は「顧客訪問件数」値付けはトップであるみなさんの仕事
失注分析に勝る「受注分析」
その5:「ヒト」の動かし方 教育はトップの関心の大きさに依存する
モチベーションは報酬以上に職務内容に依存する
要員・人件費の統制はどうする
その6:「モノ」の買い方 設備の補助金が欲しければ事業改革を
リース取引の落とし穴
その7:「カネ」の管理 面白いようによくわかる「キャッシュフロー計算書」の作り方
その8:経営革新の組織行動 「責任と権限」の制定とは権限を委譲すること
感動する会議、トップは肯定的質問から
その9:経営理念はこう活かす 「損得より善悪」善悪の行動に戻してくれるのが世の一般の経営理念
その10:事業方針、方向性を見定める SWOT分析を行う場面とは
SWOT分析の正しい行い方とは
その11:経営計画/事業計画が必要な訳 あるから経営革新が進む、無いからとん挫する
計画策定で打ち手の幅が広がる
その12:製造業をサンプルとした業績管理 粗利を増やすには「数量差異」と「単価差異」の分析から
人が遊ばない作業時間管理
その13:PDCAの「A」改善ネタの見つけ方 その心は「現状のビジネスモデルの各アクティビティーに満足せず、再検証してみること」

 

自社を診断してみよう

経営改善の第一歩! それは、みなさんの『気付き』からです。
以下の手順で自己診断をして、現状のドブサライをしてみてください。

1.以下の問いかけで、みなさんの会社に無関係なところは読み飛ばしてください
(問いかけは教科書には出ていない坂本オリジナルも含まれています)

2.でも安易に読み飛ばしはしないでください。
現状に満足していない改革心の強い社長様はいろんなところに目を光らせています。

3.聞きなれない用語をあえて使っています。できればブラウザで調べてみてください。
それによって理解が深まることで、金融機関との会話などもスムーズに進みます。

それではLet‘sGo!!

◐事業活動における問診

●みなさんの会社の事業活動に関する問診です

◒経営活動における問診

 

その1 事業ドメイン

事業活動における問診票で真っ先に持ってきたのが、みなさんの会社が、

①価格競争を回避できる武器を持っており、これを強みに勝負しているか
②価格競争を武器にしているか

の問いかけです。

正直言って、②の価格競争を武器にしている方はごくわずかだと思いますし、
価格競争を回避できる『強烈』な武器を持っておられる方もごくわずかだと思います。

ほとんどの方は、『強烈』な武器を持たないまでも、自社の特徴を活かし、
競合他社と価格競争を展開しつつ、戦いながら事業を続けておられます。

✔ 今は受託加工がほとんど、下請け加工から脱却し自社製品の事業化を図りたい
✔ 下請け加工のバリュエーションを増やし販路を拡大したい
✔ 経営革新、事業改善を今から始めたい

とお考えの製造業経営者のみなさんは、過当な価格競争が起こらない領域で事業をしたい方々ですね。先ずは、『事業ドメイン』に注目してください。

事業ドメインとは事業領域のこと、つまり、どんな事業をしているか! ということです。
絶対にみなさん、考えてられますね。
でも、明快な答えを持っていますか?

「事業ドメイン」というワードを理解する必要など全くありません。大切なことは、事業内容を見直す際に、必ず、””誰に、何を、どのように“” のシナリオを描いてみることです。

今後の事業ドメインについて、明快な答えを持っておられない方は、
必ず、“時間が無い、目先のことで精一杯” と言われます。

経営コンサルトント/坂本より☞ でも時間は作るものです。
月次のルーチンワークに「事業ドメイン検討会議」を追加しこれを習慣化させてください。

下請け加工から脱却し、ドメインの軸足を以前からほんの僅か行っていた
自社製品に切り替えて事業再生を図られた経営者も私の身近におられます。

例に漏れず、この方も、””誰に、何を、どのように“”
この三つ巴を常日頃考案し実行し成功されました。

価格競争も以前よりかはだいぶゆるやかになったようですし、
価格が自分で決められることで、ビジネスの世界観が変わった!! とおっしゃっていました。

その2 仕入・調達の豆知識

従業員様の規模が50名以下の会社で調達部門を持たれているところは少ないですね。
また、調達担当者がいたとしてもキッタハッタの価格交渉までは難しいと思います。
ここ数年は、原材料費の高騰がみなさんを悩ませていることでしょう。

中小企業では複数社購買で価格牽制を行っている会社は少ない、
やれば効果がありそうなのに、と思うことがしばしばあります。

ちょっと考えてみてください。調達コストとは代表的なものが「材料費」であり、
安く買えればストレートにコスト削減に効いてきます。

他方で、労務費はどうでしょうか。
人の生産効率を上げることは製造業である以上、非常に大切なことです。

でも、労務費は固定費ですから、生産効率を上げ作業時間を節約した効果は、
節約した時間分だけの省人化が図れて得られるものです。

ですから、限られた労働力の中で、購買活動にどれだけの労力を注ぎ、
どれだけの成果を狙うか、みなさんもう一度考えて見てください。

わたしは、考えるべきだと思います。

うちより大きな規模の調達先に値引き交渉なんてできないよ、と思われている方が結構います。

私も、ギリギリ大企業と言えるメーカーに勤務していました。その時の感触では、
小規模製造業から値引き要請があった。でも規模が小さいから突っぱねた。

今時、大企業でもこんな悠長なこと言っていられません。ご安心ください。

価格交渉は大いにやるべきですし効果は出せます。そのためには、前値がいくらだったか、
その時の購買量はどのくらいだったか、しっかりと管理をしましょう。

経営コンサルトント/坂本より☞ 今以上に安く買えるところは無いか!
常に考えるところですね。これについても、金融機関が力になってくれる場合があります。

紹介してもらえれば良いですし、金融機関主催のビジネスマッチングフェアに出向いて探し出すことも有効です。

その3 加工・製造の豆知識

ここでは、特に「管理」についてお話しをさせていただきます。

1つ目は、原価管理です。
まずは、「どの製品が儲かっていて、どの製品が儲かっていないか」これが、把握されているかどうかです。
とりわけ、不採算製品は、a)切り捨てるか、b)コストを下げるか、しかありません。
当然、原価を把握して初めて行動に移せることですね。
そもそも、原価を把握しておらず、お客様の言い値で値付けを行ってしまい、不採算製品になってしまった、なんてケースも散見されます。


社長様に製品ごとの儲けについて聞いてみると、
それなりに答えては下さりますが、データに基づき答えて下さっている方はほんのわずかです。

要は、原価計算ができていない、原価計算を行っていても活用していない、こんな理由からです。

確かに、原価計算は労力がかかります。
でも、これをやらないことには「どの製品が儲かっていて、
どの製品が儲かっていないか」はっきり掴めません。

わたしも、15年間原価計算と原価管理に没頭していました。

教科書には、

①財務諸表に情報を提供するため
②価格(売値、販売価格)の決定のため
③原価管理を行うため
④経営の意思決定を行うため

に原価計算を行う、なんて書いてあります。
特に②③が重要ですね。②「価格の決定のために」は「その4 受注・販売」のところでお話しさせていただきます。

③の「原価管理を行うため」とは、言い方を変えれば、「原価を下げるため」に、
今の原価を認識し、コストダウンの目標を決めPDCAを回すことです。

・材料が安く買えたか、高い値段で買ってしまったか(購買)
・材料の使用量が基準以下で押さえられたか、ロスを生じさせなかったか(製造)
・正社員、・パート・アルバイトの構成が適切で適正な労務単価になっているか(労務単価)
・予定の時間に対して少ない延べ時間で生産できたか、多く掛かってしまったか(労働量)
・省エネや経費の節約が図れたか、余分に掛かってしまったか(経費支出)
・売れ残りロスは最小限に抑えられたか(特に、和洋菓子などの製造小売業)



経営コンサルトント/坂本より☞ 原価を下げる視点、いろいろとありますね。

コスト削減活動は従業員全員が関わっています。
ですから、生産革新のための「共通の言語」としても原価を掴むことは重要なのです。

銀行でも、製造業の場合、原価管理・コストダウンの活動を重要視しています。
この取組み方で、実行力があるかどうかを見ています。

ご希望者の方には、「原価を知れば原価管理が楽しくなるー中小企業経営者必携
『原価計算のイロハ』小冊子を無料プレゼントしています。
お問合せよりお申込みください。

2つ目は、作業時間管理です。

いくら、作業時間を管理し効率化を図ったって、労務費は固定費、
コストは下がらないんじゃないの?

そうですね。
でも、効率化よって空いた時間が将来の「飯の種」に使えれば有効なことだと思いませんか?

ですから、空けた時間を何に有効利用するか、管理者の腕の見せ所です。
キチント作業時間の管理をして事業を効率化させましょう。

経営コンサルトント/坂本より☞

 

何よりも重要なことは、
当たり前ですが、常に効率化を図っていくことです。

なぜなら、シェアを上げられるか下げてしまうかは増産時(好況期)に明暗が分かれます。

この時に、きちんと生産ができるか、あるいは、受注をキャンセルせざるを得ないかが分かれ道です。
きちんとお客様の要求を満足させるためにも、作業時間を管理し常に効率化を図っていきましょう。

他方、計画的な設備投資も重要です。自己資金でまかなえればそれに越したことはありませんが、
銀行からの融資が必要であれば、事前に「投資計画」を作ってネゴシエーションをしておきましょう。

3つ目は、ロスの管理です。
なぜなら、ロス・ムダを発見し、改善していくことが、即効的だからです。

TPS(TOYOTA Production System)では、付加価値を生まない諸要素として、
①「つくりすぎのムダ」、②「手待ちのムダ」、③「運搬のムダ」、④「加工そのもののムダ」
⑤「在庫のムダ」、⑥「動作のムダ」、⑦「不良をつくるムダ」を7つのムダと称しています。

個人的には②④⑦を特に重視しています

経営コンサルトント/坂本より☞
この他にも、わたしが常日頃感じているのは「経営のムダ」というものがあることです。

左の5項目について、みなさんどう感じますか。
きっと、共感していただける、と自負しています。

「改善の芽を摘むムダ・・・まずNoから始まる組織風土」、これを根絶させないと改善は進みません。

経営者の資質として重要なことは、Yes,Noの決断ができるかどうかですが、
それと同等に、肯定的な質問(それをすることによってどんな良いことがあるの?)をすることです。

その4 受注・販売の豆知識

ここでは、「営業活動指標」「値付け」「受注分析」ついてお話しさせていただきます。
1つ目は「営業活動指標」についてです。
いろいろある中で、是非、指標に取り込んでいただきたいのは、
「顧客訪問件数」です。もちろん、この中には新規顧客(顧客予備軍)も入ります。

特に、新規顧客の訪問は、事前の準備が必要です。いきなり行っても門前払い。
よくあるケースです。そもそも、誰を訪問したら良いのか、その調査も必要ですね。

ホームページなどからのお問合せ誘導、これも重要かもしれません。

・なぜ、お客様はみなさんの製品・商品を必要とするのか
・みなさんを選べば、お客様にとってどんな良いことがあるのか、

しっかりと伝えたいですね。

何よりも、銀行から紹介をいただけるとありがたくないですか。

余計な準備など必要とせず訪問できるかもしれません。
それだけに、常日頃より関係性を強化していきましょう

多少、横道に逸れましたね。
なぜ、「顧客訪問件数」か。実は、営業のプロの方のブログでもこれが1番目でしたし、
以前勤務していた会社でもそうでした。

理由は、「顧客訪問件数」と受注高は比例するからです。ただし、プレゼンの質が伴ってのことです。

そして、どなたを訪問するかです。お客様の購買担当者や製造・技術の担当者が中心とは思いますが、
やはり、決裁権限者にお会いしなければ商談はなかなか進みません。

経営コンサルトント/坂本より☞ 購買担当者等訪問1点、決裁権限者訪問3点、
なんて管理されたらいかがでしょうか

2つ目は「値付け」についてです。

元、京セラの稲盛社長が言っていました。
“”値付けはトップの仕事“”
みなさん、どう思われますか。JAL再建にもご貢献された、稲盛さんの訓話に出てきます。

みなさん自らが値付け交渉をするとしたら、どんな情報を必要としますか?

基礎情報:見積原価、市価相場(競合他社値入額)、将来の取引高 などでしょう
みなさんからよく言われるのが、見積原価なんか作っても、結局はお客様の言い値で決まるんだから、
意味がない、結局は前値以上にはならない、といったことです。

経営コンサルトント/坂本より☞ あえて、反論します。決してそんなことありません。

(1)ある建設工事会社で、細かく工事案件ごとの原価と製品損益について策定し、
2年掛かりで値付けを一掃しました。これが主な行動で、みごと再建した会社もあります。

(2)やはり、お客様の指値で価格が決まってしまう、と嘆いている方がおられました。
それでも、この方はエンジニアあがりということもあり、この値段だったら、
材質はもっと安い○○を適用してくれとか、加工プロセスの△△作業を省かせてくれ、
とか見積原価を素にいろいろと注文をつけて、採算をキープしているようです。

ここでも原価計算が奏功しています。

リッチな情報:注文案件以外でお客様に貢献できること(お客様の弱点)
なかなかピンポイントで当たることは少ないかも知れませんが、あれば大いに値付けに活かしましょう

3つ目は「受注分析」についてです。

えっ、失注分析の間違えではないの。失注分析も必要ですが、ちょっとネガティブですね。

本来、失注事例から反省点を探り次回に活かす、これが目的ですが、以前の会社で行ったときは、
問いただすと“はなからご縁がない引合い案件だった”、とういことがしばしありました。

むしろ、「受注分析」のほうがはるかに次回につながると思います。
課題はお客様が素直に教えてくれるかどうかです。

経営コンサルトント/坂本より➢ オフィシャルな場では教えてくれないでしょうから、
雑談・ロビートーキングの場で教えてもらうようにしましょう。
でも、これも難しいようであれば、推測したことを遠回しに聞いてみる、
逆のことを聞いてみる、こんなテクニックも活用してみましょう。

その5 「ヒト」の動かし方

人事について考えてみましょう。

上の図は、人事に関するアクティビティー(行動)を列挙し、分類ごとに整理したものです。
会社の業績アップの根源はお客様をいかに満足させられるかです。

特に、サービス業などでは、「顧客満足」は「従業員満足度」に起因します。

では、製造業はいかがでしょうか? 同じです。「顧客満足」は「従業員満足度」に起因します。
サービス業が直結するのに対し、製造業はじわりじわり効いてくるのです。

上の図の各アクティビティーが絡み合って従業員満足に繋がります。
以下に「能力開発」「職務配分・職務開発」「要員管理」についてお話させていただきます。

能力開発
能力開発といえば、OJT(職場内教育訓練)とOff-JT(職場外教育訓練)が真っ先にでてきます。

OJTに関しては、ISO9000を取得されている中小企業は計画的に教育訓練を遂行されています(やらされているとお考えの方もおられますが)。

ISO9000を取得してはいないが、社長方針の下精力的にレベルアップを図ろうとしている会社もあります。

昔は計画的にやっていたという会社もあります。

経営コンサルトント/坂本より☞ 教育が不要な会社なんてありません。重要なことは「続ける」ことです。社長様は「続けさせる」強いリーダーシップを発揮することです。

続かない理由は、
経営層自身があまり教育に積極的ではない、
忙しいから教育に出られない!これが許されてしまう、
教育メニューの目的がはっきりしてない、
こんなところでしょう。

革新!! 未知に挑戦していくには学んでいくしかありません。
計画的に進めていきましょう。前述の通り、手空き時間に教育訓練を行うのも有効な時間の使い方です。
事前に教育訓練メニューを準備しておきましょう。

Off-JTについては、資格取得のために従業員に教育を受けさせている会社が多いようです。
お金がかかるからとの理由でOff-JTを行っていない会社が結構あります。
外部から刺激を受けるのも有効ですよ。

また、要件が合致すれば「キャリア形成促進助成金」も十分に狙えます。是非、ご検討を。

「職務配分・職務開発」
ここでは、「職務拡大」と「職務充実」について押さえておきましょう

これらの経営組織論は20世紀初頭にアメリカで実証実験が行われました。
それから、現在に至るまでこの実証実験の内容が塗り替えられてはいません。
現在でも、この職務拡大、職務充実がモチベーションの向上に有効であるとされています。
しかも、「報酬」以上に有効とされています。わたしは十分にうなずけます。

経営コンサルトント/坂本より☞ 「戦略は組織に従う」「組織構造は戦略に従う」という経営理論があります。
☞A事業を拡大させる、そのなかのB製品を増産する
C事業は縮小しそのなかのD製品は終息させる
B製品増産のためにZ君を総責任者に任命する(任期は概ね3年)。Z君には、大変だが設計課長と兼務してもらう。
これが経営上の論点です。

☞Z君のキャリアパスでは、そろそろ製造部門の総責任者に任用する時期に来ている。
これが人事上の論点です。

Z君の職務配分・配置は、Z君のモチベーションからしたら微妙ですが、経営上の論点と人事上の論点が噛み合うようにしたいものです。

*キャリアパスとは、企業の人材育成制度の中でどのような職務にどのような立場で就くか、
またそこに到達するためにどのような経験を積みどのようなスキルを身につけるか、
といった道筋のことをいいます。要は、企業の中での異動や昇進のルートのことです。

要員管理
要員管理とは、要員計画に対して実行がどうなのかを管理し改善していくことです。
では要員計画とはなんでしょうか?
「事業運営のために必要な人材を量的・質的に確保し、配置するための計画であり、
それは経営計画に連動して策定されるものである」なんて専門書には書かれています。

会社が成長発展していくためには、従業員満足、そのためのモチベーション向上施策が不可欠ですが、
これの充足を果たすために総額人件費を嵩ませるわけにはいきません。

要員計画の策定にあたっては
① 部門、職種、階層別に必要人員を報告していただきこれを積み上げる
② 「労働分配率」「売上高―目標利益―人件費以外の費用」から必要な要員数を求める
③ 部門ごとに査定を行い②の許容人件費に落ち着かせ、必要な要員数を求める
④ ③がままならなければ、労働分配率の基礎となる付加価値を見直す
⑤ ③④の反復作業により要員計画を完成させる
の手順で進めるようなことが教科書には書かれています。

そもそも、要員計画を作るには経営計画を策定しなければなりません。
言い方を変えれば、翌年の予算編成や中期経営計画を策定する中で、
許容人件費、要員計画を練るということです。
要員計画は事業方針の変化に伴い作りたいものですね。
ただし、このために精緻な経営計画を作るのも体力が要りますね。

経営コンサルトント/坂本より☞ 日ごろの経営情報から、さっと売上高/利益計画が作れる経理マンがいたら助かりませんか。
経営革新を遂行する観点からも、こういう人は絶対に必要です。育成しましょう。

経営者のみなさんに必要なスキルは、高所から方針を示すことです。

具体的には、
① 直近の業容に直結する、製造部門、購買部門、営業部門などの要員をどうするか
② 将来の利益に貢献する、開発部門などの要員をどうするか
③ 人事や経理部門などの要員をどうするか
について、明快な方針を示すことです。つまり、メリハリをつけることです。

その6 「モノ」の買い方

「モノ」で思い浮かぶものは、生産設備や工場建屋の投資・建設やその保全(定期メンテナンス、保険付保)などでしょう。
設備投資が高額になるケースが多いので経営判断は難しいですね。
本当に必要か、自社の資金力からどのくらいが安全か?この見かたは重要です。

また、投資をする前提に立って、どうすれば、より短い期間で回収することができるか?
ここから考えることも重要です。なぜなら、より付加価値の高い受託加工を取込むためには設備投資が不可欠だからです。

ここでは、「補助金を活用した設備投資」と「リース取引」についてお話しさせていただきます。

補助金を活用した設備投資
設備投資をすると補助金がでる。こんなことを聞いたことありませんか。
きっと、代表的な「ものづくり補助金」あたりでしょう。
この補助金でしたら、“”設備投資をすると補助金がでる“”というのは大きな勘違いです。
なぜならこの手の補助金は“”国・都道府県など、補助金を出す側の政策目的に合致した事業を行う方々に給付されるものであり、誰でもがもらえるものではないからです。

ここに書いてある「事業の目的」を見てみましょう
『国際的な経済社会情勢の変化に対応し、足腰の強い経済を構築するため、経営力向上に資する革新的サービス開発・試作品開発・生産プロセスの改善を行うための中小企業・小規模事業者の設備投資等の一部を支援します』

要は、革新的な試作品開発や革新的な製造プロセスの改善を行う方々に対し、
これに必要な設備投資について補助します、といっているのです。
ですから、設備投資の必要性が高い方々に給付されるものではありません。

気になるのが「革新的」の程度問題ですね。これは、
①自社にとって新しいこと
②ただし、相当程度普及していないもの、
で考えるのだそうです

最近のCAD⇔CAM連結、これなどは相当程度普及されたもの、
と判断されるようです。
重要なことは、“”他社と差別化できること“”です。相当程度普及していたら差別化にはなりません。

こうなると、「ものづくり補助金」なんてうちでは無理!! と思われるでしょう
私も、この条件に当てはまらない方に無理にお勧めはしません。

経営コンサルトント/坂本より☞ でも、みなさんの会社が生き残っていくには競合他社と差別化できるビジネスプランの構想を練ることは必要でしょう。
そのために設備投資を必要とするのであれば、是非、チャレンジしてみては如何でしょうか。

まずは、「公募要領」をご参照ください。

設備投資の融資申請に対してなかなか首を縦に振ってくれない金融機関も、補助金申請となると対応が緩やかになります。むしろ、応援側に立ってくれたりもします。

リース取引
Q “新しい機械装置を買ったね、高かったでしょ”、なんて聞くと、
A 買ったんじゃなくて「リース」だから、なんて答えが帰ってきます。
Q “リース料は月々いくら”、と聞くと
A わかんない、なんて答えが返ってきます。

果たしてお得な取引だったのでしょうか? たとえば、この機械装置が1千万円で、契約期間5年、月額:21.7万円(倍率;1.3倍)のファイナンンスリースだったとします。
(ファイナンスリースとオペレーティングリースについてはみなさんで調べてみてください)
それでは、自社で購入した場合とリースにした場合の生涯支払額を比較してみましょう

●5年分のリース料 21.7万円×60ケ月 =13,020千円
◆自社購入
・購入価格                10,000千円
・金利(2%のケース)          508千円
・火災・機械・動産相互保険料       250千円
・固定資産税               420千円
・管理コスト(1%)           100千円
・ああああ合計               11,278千円

確かに、リース取引は当座の資金調達の必要がありませんので使い勝手が良いですね。
でも、上記の例のように、自社で借金をして買った場合の生涯支払額を計算するとリースが割高なことがよくわかります。
リース会社も儲けなければならないしコストも掛かります。
更に、貸し倒れのリスクもリース料に織り込まなければなりません。

リース取引を行う際に必ず確認しなければいけないのが途中解約した場合の支払額です。
このケースで、2年を終えた時点で契約解除した場合、それまでに支払った21.7万円×24ケ月=5,208千円だけの負担では済みません。
生涯支払額13,020千円から5,208千円を引いた、いわゆる未経過リース料相当額を違約金として支払わなければならないのです。
これがファイナンスリースです。

経営コンサルトント/坂本より☞ 細かいところはわからなくても結構ですが、リース取引をする際には、必ず途中解約した際の金銭処理についてリース会社に確認してください。
場合によっては、“リースは便利”、なんて言っていられないかもしれません。

他方、自社で購入することで銀行に融資をお願いする際に、
上記のような比較表を銀行の方に示してみてください。
きっと、みなさんの会社の財務管理力が評価されること間違いなしです。

その7 「カネ」の管理

「カネ」については、
●どうやって増やしていくか
●その前に設備投資、運転資金など、自己資金で足りない額について金融機関から確実に融資が得られるか
●平時の資金の出し入れで資金ショートを起さない資金繰り
などにご苦労されているのでないでしょうか

ここでは「資金繰り・キャッシュフロー」についてお話しをさせていただきます。
目的が大きく2つあるでしょう

1つ目は、当月の資金実績や翌月・翌々月の入金と出金を把握し、資金ショートを起さないか、起こすようであれば、金融機関と調整をする。これらを管理するための資金繰りです。
これは、釈迦に説法、みなさん良くご存知ですね

上表は、4月30日時点の資金繰り表(資金実績表)です。
何やらきな臭い問題が顕在化されています。
4月30日にA社から入ってくべき売上入金が1,000円足りません。
これは、はっきりした時点で早急に代金の突合せと、不足の理由、入金日を確認すべきです。

また、設備投資による資金不足も1,000円の追加借入で対処すべきことが顕在化されています。

2つ目は、中期経営計画に基づく資金繰りです。
中期経営計画なんて大げさなものでなくても作ったほうが良いでしょう。

上表が間接法による資金繰り表(キャッシュフロー計算書)です。
係数を基に算出するので効率的に作れ、中期的な資金繰りを掴むのに最適です。

ロジックを紹介しますと
●まず、税引前当期純利益からスタートします。
●減価償却費は費用ですがお金は出て行きませんので、一旦プラスでカウントします。
その代り、設備投資資金を支払う時期に、設備投資等支払として投資キャッシュフローのところで出金としてマイナスカウントします
●売上=売上入金ではありません、仕入高=仕入支払ではありません。
ですから、売掛金や買掛金に滞留する増減分を補正します。
例)前期売掛金:1,000円、当期売掛金:1,200円の場合 200円はお金が入って来なかったとして200円をマイナスカウントする。
●法人税・住民税・事業税の支払額をマイナスカウントします。
基本的には前年度の未払い税金相当分を当年度にマイナスカウントします。
●こんな具合でフリーキャッシュフローが計算されます。
チェックポイントは、
●借入金の返済(約定弁済額)が確実にできるか
●設備投資が自己資金で賄い切れるか、できなければどのくらいの借入金を必要とするか。
特に成長段階にある会社では、借入金を必用とするケースが多いでしょう

定期的に把握することで安心しますね。

経営コンサルトント/坂本より☞ 金融機関の特性を思い出してください。

●借りたいと思っている企業に貸したがらない

●借りたいと思っていない企業に貸したがる

つまり、このキャッシュフロー計算書を作成し、“”いずれこの時期に設備投資が必要なるのでその資金をお借りしたい“”とプレアナウンスをしておくことです。
あるいは、一層のこと、手元資金が潤沢な時に事前に借りてしまうのも1つの手かも知れません

その8 経営革新の組織行動

ここでは「経営革新の進行」についてお話しさせていただきます。

経営革新とは厄介な活動でもなんでもありません。普段みなさんがやっていることです。
ただここでちょっと総括をしてみてください。

それは、みなさんの会社の幹部や従業員が力を出し惜しみしていないかどうかということです。

加えて、専門家の力を借りたら、もっと業務改善が加速しないか、も総括してみてください。

まだまだできることはあるのではないでしょうか?
きっと、あるでしょうから原点に返り経営革新を進めましょう

経営コンサルトント/坂本より☞ まずは、組閣からです。それぞれの部門責任者で組閣するか、頭の柔らかい将来の会社を背負って立つ陣容で組閣するか悩みどころですね
これは、従業員規模、成長段階の企業か、成熟段階の企業かでも分かれます
そして、経営者のみなさんがやらなければならないことは、各人の「責任と権限」を制定することです。もっと具体的に言えば、「権限移譲」です。

経営コンサルトント/坂本より☞ 次に,PDCAの全体会議の進行要領を決めることです。現在行っている経営会議の内容もゼロクリアして決めてください。
私が、経験した中での気付き事項は以下の3点です。

①会議を後戻りさせないこと
前回の会議と同様今回も同じ話をして一向に進まない➢会議の終わりに総括をする(トップの仕事)。
前回は△△の審議をしました。今回はこれを受け○○の審議をします。
とはじめに進行役が説明してから進める

②審議事項の大要を決める。資料は最小限に留めフォーマットを決める
資料作りの煩雑さも会議を形骸化させる要因です。シンプルに行きましょう

③経営者のみなさんは質問に徹する
経営者のみなさんは、話の途中で自分の意見を押し付けない
。これをやってしまうと御前会議になってしまいます。
まずは、肯定的な質問をしましょう。
この肯定的な質問に答えようとすることで社員の力量が飛躍的にアップします。

その9 経営理念はこう活かす

そもそも経営理念とは何でしょうか。
会社経営をする上での価値観、判断基準、道徳観、倫理観といってもいいのかもしれません。
つい最近まで、わたしは経営理念って金太郎飴のようなもの、どこの会社を見ても同じようなことが書いてある、
と思って、正直なところあまり関心を示していませんでした。

経営の第一義は会社を存続させることです。そのためには利益を追求することは当然のことです。
しかし、利益を追求するあまり世の道理に外れたことをしたらどうなるでしょうか。
こんなことを続けていて会社が続くわけがありません。

経営コンサルトント/坂本より☞

ビジネスの基本は、売り手によし・買い手によし・世間によし、の三方よしです。

わかってはいても利益を追求するあまり横道に逸れる行動をしがちです。
でも、これにブレーキを掛けてくれるのが「経営理念」だと思っています。

会社経営をする上での価値観、判断基準、道徳観、倫理観、
まさにこれが「損得より善悪」の精神であり、どこの会社にも言えることです。

みなさんの会社にある「経営理念」これを定期的に復唱しましよう。

その10 事業方針、方向性を見定める

新興国の台頭による国際競争力の低下などの背景から、何もしなければ売上は下がってしまう昨今です。
みなさんの会社の事業ドメインを確認してみてください。
『技術…どのように実施するか』の項目があります。ここでいう技術とはTechnologyだけではありません。職人技能やノウハウも含まれます。
みなさんの会社でも、今持っている技術やこれから更に精度を高めようとしている応用技術が今の事業範囲を拡張できる可能性を多分に秘めているのではないでしょうか。
ですから、事業方針、方向性について定期的に見定めるようにしましょう

上図がSWOT分析の概念図です。
事業方針、方向性について定期的に見定めるための基本的なフレームワークです。

SWOT分析についてはきっとみなさんご存じでしょう。
内部要因である、強み(S)と弱み(W)
外部要因である、機会(O 追い風)と脅威(T 逆風)
ごとにその要素を洗い出し戦略を練る、なんて教科書には書いてありますね

経営コンサルトント/坂本より☞ 重要なことは、どういった場面でSWOT分析をするか、つまり目的をもって実行することです。たとえば、
新商品開発、応用事業の展開を企てている

このケースでは、焦点を絞って行うことです。ターゲット顧客や競合先を具体化させ、これに基づきSWOT分析しないと意味がないからです。
課題は情報収集です。広視野で行えばインターネットなどから情報が取れるものの、焦点を絞ったとたん情報が限られてしまいます。
情報を取るために、いろいろな団体に加入し、そこから得ることにトライするのも良いでしょう。発想を変えて金融機関にお願いするのも良いでしょう

このケースはポジティブな企画ですから“イケイケどんどん”、外部要因は得てして「機会(追い風)」にしか目が向きません。是非、「脅威(逆風)」についても目を向けて、そして、それを退治する戦略も描いてください

経営コンサルトント/坂本より☞ それでは、どのようにSWOT分析を進めていくのが効率的でしょう。
①できるだけ大人数で進めて下さい。
人間は自分のことは7%ぐらいしかわかっていないそうです。ですから、経営者のみなさんも自分の会社のことはあまり客観的には見きれていないかもしれませんよ。
ですから従業員さんを巻き込んでやってみてください

②たかが付箋紙されど付箋紙
SWOT分析って以外と時間が掛かるのですよ。
また、分析している最中に課題やその解決策が自然と浮かんで来るのでこれも整理したいです。
ですから、効率的にやる必要がありますね。

そこで登場するのが付箋紙と模造紙です。
一堂に集まって、それではみなさんSWOTについてご意見のある方は言ってみてください、
といったところでなかなか意見が出てきませんね。
参加者に4色の付箋紙をS・W・O・Tに割り当て、
気付き事項を書いてもらえば効率よさそうですよね。

そして、似たような意見の付箋紙を集めることで集中と分布がわかりますね。
また、少数意見のなかに回転寿司の黄金の皿のようなものが必ずあります。

おもしろいことに、同じ項目なのに、ある人はそれを「強み」と感じていたり、
ある人はそれを「弱み」と感じていたりします。
一寸見かたを変えればがらりとかわるのです。これによって、より深い議論ができますのでGoodです。

このSWOT分析は、まず、意見を抽出することが重要ですのでブレーンストーミングで行うのが良いでしょう。
でも、最後は総括をしなければいけませんので、経営者のみなさんは良きファシリテーターを演じてください。

下図を見てください。

本題の「どういった角度から分析するか」、専門用語になってしまって申し訳ないのですが、
「顧客の視点」「業務プロセスの視点」から分析してみましょう

「顧客の視点」、これは自分勝手な視点からではなく、お客様の視点に立って分析してみることです。
そのためには、「顧客満足度調査」を基にするのが良いでしょうが、
的確な情報を集めることは決してやさしいものではありません。

“”きっとお客様は自社をこうみているのだろうな“”といった想起からでも充分です。

「業務プロセスの視点」、これは、自社のノウハウ、従業員各位の力量、生産キャパシティーなどを分析することです。

経営コンサルトント/坂本より☞ 人によって、同じようなことでも、
それを強みと思う人もいれば、弱みと思う人もいます。

ですから、○○の条件では「うちは強い」、あるいは「うちは弱い」と、より具体的に分析することです。

また、自社の事業テーマを進行させるために行う。その実現性・難易度を検証する目的であれば、
「弱み」が克服できそうか、克服するために時間がかかりすぎないか、が論点になりそうです。

商工会議所/商工会などでの「専門家派遣制度」を使って「弱み」克服の
アドバイスを受けることも有効かも知れません(無料ですから)

その11 経営計画/事業計画が必要な訳とは

“何で経営計画を作る必要があるのでしょうか”

Ⅰ ●現状の維持向上を図る、●現状を打破し再起をかける、●業種・業態を一新し再出発する、
など経営者であるみなさんには必ず“3年後にはこうありたい”といった目標がありますね。
そもそも、何もしなくても売上が上がっていく、なんて考えている人はいないと思いますし、
むしろ、このご時世ですから何もしなければ売上が漸減しどんどんジリ貧になっていく、
だから経営革新・経営改善、そのために、PDCAは実践していかなければならない、
と考えているのではないでしょうか。

Ⅱ 経営計画なんて大それたものを作るのは非効率、そんな暇があったら思いついたものから実行あるのみ、
と考えている方も多いでしょう。
ただし、これだけで上記の、「現状を打破し再起をかける」、
「業種・業態を一新し再出発する」なんてことが出来るでしょうか。
「現状の維持向上を図る」ことも難しいと思います。
例が妥当かどうかわかりませんが、将棋の駒で言えば「歩兵」だけで勝負しようとしている戦術です。

Ⅲ 「現状を打破し再起をかける」「業種・業態を一新し再出発する」は成果を刈り取るまでには時間も掛かるし金も掛かりますね。
「現状の維持向上を図る」についても時間と金が掛かる施策は必ずあります。
これらは、Ⅱのように、“思いついたものから実行する”、といった行動は無謀です。
なぜなら、あまりにも短絡的でうまく行く保証がないからです。

Ⅳ そして、みなさんの事業目標を達成するのに、
“誰に商品やサービスを提供することが、より効果的か
そのターゲットにはどのような商品が受けるのか
そしてどのくらい買ってくれそうか
その商品やサービスをどんな手順で開発するか
期間と金がどのくらい掛かるか
商品量産・サービス提供のために必要な建物・設備投資にいくらぐらいの資金が必要か
そしてどのくらい儲かるのか
ここまでシナリオを練ってⅢを実践することが必要ですね。
経営計画を作らないと、ビジョンは描いても“”志半ばでとん挫してしまう“”
何てことになりかねません。

次に、下の図を見てください。

事業ビジョンは“こうありたい”という姿であり夢を描くものですね。
これに対し、経営計画の策定とはこの夢を実現させるための現実的な計画を作ることなのです。

ステップとしては、例えば、
●こんな商品(考案B1)を開発・創作すれば売れそうだ、でも量産・量販するためにはこんな設備(考案C1)やこんなノウハウが必要
●この設備(考案C1)を入れたら(考案B2)のような商品もできる
●一寸とした機会に仕入れ業者さんと会話したときに(考案A1)の新規顧客を紹介された。
早速会ってみたら(考案B2)の商品の受けが良く、更に(考案B3)のような商品ニーズ
があった。
●(考案B3)商品化については、(考案C1)の設備投資に加えて(考案C2)の設備投資が必要だ
●以上のことを実現すれば、既存顧客である(A2社)にも売れそうだし、更に(考案A3)の新規顧客開拓も期待できそう
●では、この機会にITインフラの整備を行いつつ業務の仕組みを見直そう、要員も検討しよう、調達先の構図も見直そう

経営コンサルトント/坂本より☞
こういったように、経営計画策定に着手すると、いろいろと打ち手の幅が広がりますし、
メリハリが効くことで重要事項については更に深く考案することになります。

会社の規模などによっては、考案A1~考案C3の全てなんてとてもじゃないけど実行できない、
といった企業もあるでしょう。
であれば、計画自体を絞らなくてはいけなくなりますね。でも、最善策のシナリオを計画にするわけですから、計画を作らずにその場判断での一本釣りより、はるかに実現確度が高いことでしょう

これこそが、経営計画策定の効果であり醍醐味です。更に、計画段階ですぐにできそうなものが見つかったら、間髪入れずすぐに実施すれば良いですね。

考案A1~考案C3のアクションプランを企てたが、売上高と利益思ったほど出そうにない、
こんなはずじゃなかったのに、なんてケースがよくあります。
まさに赤い線で描いたように仕切り直しです。でも、この段階でこれが顕在化すること自体が大きな効果なのです。
むしろ、計画段階で顕在化させるように、売上高については、顧客別、商品別に「数量」×「単価」
で積上げ計算していただきたいのです。その後に計画修正し、後はGoですね。

ただし、なかなか計画通りには行ってくれませんので常にPDCAを繰り返すことが必要です。
この際に、計画段階でいろんなことを考えておくことで「A」の是正改善案が湧いてきやすくなり、
計画完遂が加速されるのです。

きっと、一番の問題は、言っていることはまあまあわかるが、手間がかなりかかりそうだし、
こんなに多岐に亘って計画なんて作れない、と大半の社長様が思われていることでしょう。

そんなときには、是非、他人の知見を活用し、経営計画を作ることに一歩足を踏み込んでください。

その12 製造業をサンプルとした業績管理

製造業の業績管理の入り口についてお話しさせていただきます。
先ずは、間髪入れず以下の比較表を見て、4~6月度の営業損益がなぜ赤字になったのか、
それを分析してみましょう
「粗利」を見てみましょう
売上高が¥5,000減って材料費が¥700しか減らなかったから¥4,300未達成となった。
これでは、ただ数字の追いかけっこをしているだけです。

これを「数量差異」と「単価差異」に分けるとPDCA(CAPDo)が進んで行きます。
作業量増減は、
①受注が取り切れなかったのか
②納期が間に合わなかったのか
③返品、不良品の発生
の影響などですね。
①は営業部門、②③は製造部門がPDCAのA(改善アクション)を企て行動しましょう

価格変動は、
①売価変動
②材料費変動(材料購入単価差異、材料使用量増減)
③製品構成(粗利率の高い製品、低い製品の構成変化)
などです。

経営コンサルトント/坂本より☞ ②と③をつかむためには製品別原価計算のシステム構築が必要です。
このシステムは完璧を求めたらPDCAが回っていかなくなりますので、みなさんの会社に合った使い勝手の良いシステム設計が必要です。
売価を下げたら(下げられたら)材料費を下げなければ粗利率はキープできません。
まずは、これらの影響額をつかみ、営業部門(担当者)・製造部門(担当者)・購買部門(担当者)間の連携(情報共有)を強化し、対策課題推進部署を明快にしてPDCAを回していくことが大切です。
・・・わかりきった話でごめんなさい!!

次に、人件費です。

人件費を管理するには、少なくとも製作部門では、日時単位で作業員ごとに作業時間を記録して月次で集計し、
これと人件費支出を紐づけて管理することが重要です。

この例では、売上高は計画に対し10%ダウンしているのに人件費は計画通りで下がっていない。

でも、売上ダウンに対し実作業時間は10%落としており作業能率はそこそこ達成できたようです。

ただし、無作業・間接時間の中で90時間の「手空き」を生じさせたことは反省点です。
個人ごとの教育プログラムをしっかり立てていれば、この時間を有効に使い習熟アップに資することができたかもし
れません。人件費と作業時間を紐づけて管理することでこのようなことが発見できます。

次に「経費」ですが、これは“きちんと費用統制ができた結果での支出だったかどうか”がポイントです。

最後にすることはPDCAのP、「経営会議」あるいは「収益改善会議」で各部署での改善事項が共有されたら、翌四半期(翌月)の「売上高・利益計画」を策定することです。

その13 PDCAの「A」改善ネタが尽きた時の見つけ方

良く、もうこれ以上コストを削減できるアクションテーマが浮かばない。やり尽した。
もうネタが無い。
こんな状況に陥ることがしばしありませんか。ではどうすれば良いでしょうか。
答えは原点に戻る、です。でも答えになっていませんね。

上図はパン屋さんのビジネスモデルを表したものです
ビジネスモデルとは
⇩どこから何をいくらで調達し
⇩どのようなプロセスで、どんな機械装置を使い、何を人手作業で行うことで商品を製造し
⇩どのような販路で何をいくらで販売するか
これを刻銘に描いたのがビジネスモデルです。業務フローチャートも1つのツールです。
例えば、外部調達していたコロッケ)を内部で製造する、焼き菓子のネット販売を外部に委託する、
このような、川上・川下の事業領域を変更することをサプライチェーンマネージメントと言います。

経営コンサルトント/坂本より☞ 改善のためのアクションテーマが浮かばない。やり尽した。もうネタが無い。
こう思われている経営者のみなさん。みなさんがこう思わないで下さいね。
「改善ネタは無限」みなさんはこれを探すことに頭が向かい過ぎて袋小路に差し掛かってしまったのです。
この時は、ビジネスプランを思い浮かべてください。できたら書き物になっていると良いですね。
現状のビジネスモデルの各アクティビティーについて満足せずに再検証してみると意外と改善ネタが浮かんで来るのです。
仮に浮かばなくても、競合他社について調べてみよう!
という気になって来るものです。

以前に経営診断に伺わせていただいた製造業の社長さんは
⇩最初の30分は何でうちに来たか不満顔(商工会さんから診断受診を促されたみたいで)
⇩その後、いやいやながらビジネスモデル(事業の流れ)について答えてくれた
⇩90分後、それまでに社長さんを盛り上げるようにトークをしていたら、急にブレイクし、あれができそうだ、あの会社はどうやっている、いろいろと話してくれました
⇩大変だったのが社員さん。そのたびに呼ばれ意見を求められたり説教されたり
●結局、いろいろな改善ネタが出てきました。

ビジネスモデルはこんな効果をもたらしてくれました。