PDCA手法の『D』

みなさんこんにちは。今回はPDCA手法の『D』です。

前回のサイクルで、何が良くて、何が悪くてを分析し(C)
➢どうすれば良いか改善案を練って(A)
➢その改善案を具体的な計画に落とし込み(P)➢実行する(D)。
一般的には、以下の手順で励行していることでしょう。

➢①経理部門が月次決算を締めて関係部署にこの情報を配信し、

➢②各部署では、前月、あるいは、前年同期、あるいは、予算、
そして前回計画(P)と比べて、何が良かったか、何が悪かったかを振り返り、
だったら今後どうすべきか、そのために他部署に何をしてもらおう、
こんなことを分析したり考案したりします。

➢③そして、全体会議(たとえば経営会議など)で審議し交通整理を行います。
ここで、改善策(A)の方向づけを行います

➢④ ③の結果を受けて、関連部署(たとえば、営業と設計・製造)と調整し、
具体的な改善策の展開計画(P)を練ります。
(軽微なものであれば、”即実行(D)でしょう・・・)

そうです、ここまでのステップが順調であれば、PDCAの『D』はさほど厄介ではないのです。
でも、ここまでのステップがなかなか整流化されていないがゆえに、
実行したがあまり効果が出なかった、なんてことになりがちです。

①は経理部門が、決算情報を関係部署に発信する際に数字だけを送るのでなく、
必ずコメントを添えて送ることが重要です。
そして、金額を「数量」×「単価」で報告することが重要です。
「数量差異」「単価差異」の分析が重要だからです。

②は、分析のしかたです。たとえば、売上が下がってしまった。
原因は、主要顧客のA社が下がってしまったからです。これは分析ではありません。
主要顧客のA社向けの売上が下がってしまったのは「原因」ではなく「現象」です。
現象をいくら追いかけても解決ネタは生まれません。

Aが不況で売上が下がってしまったのか、競合他社に仕事がいってしまったのか、
これを「正しく」調べることが対策に繋がります。後者であれば、
必ずみなさんの会社の落ち度・弱みがあるはずです。これをしっかり分析しましょう。

前者であれば、A社の落ち込みをカバーする代替プランが必要になります。
いづれにしても、市況のせい、お客様のせい、で片付けてしまったら解決策につながりません。

③は御前会議になってしまうと経営者のみなさんの顔色を伺って部門長や従業員が振る舞ってしまいます。もはや形骸化した会議です。
経営者のみなさんは肯定的な質問を繰り返すようにして下さい。
さらに良くするためには何かアイデアはあるか、とか)。

そして最後に締めてください。

もう一つ経営者のみなさんの仕事は、口の強い部門長と弱い部門長を作らないことです。
例えば、営業部長が製造部長よりはるかに発言力があったら、営業寄りの、営業に有利な審議となってしまいます。これを回避できるのは経営者のみなさんの手腕です。

④は関連部署間でセクショナリズム(縄張り争い)が生じたら、改善なんて一向に進みません。
これを防ぐための1つの方法として、テーマ別に縦組織を編成することです。
例えば、””○○製品の販路開拓は営業部のAさんと技術部のBさんでチームを組む””、とかです。

 

長くなりましたが、ここからが本題です。PDCAの『D』を妨げる罠についてお話しいたします。

ズバリ、仕事が増えてしまうことによる警戒です。””それでは、来月からPDCAを、
より機動的にルーチンワークとして実施します。”” といったとたん、
皆が皆””仕事が増える””、と警戒します。

そうなってくると、自ら仕事を増やすような提案はしたくない、
だったら提案は止めよう、の雰囲気になってしまいます。

経営者のみなさんは、絶対にこれを容認してはいけません。
そもそも、仕事が増えるとは人件費が増えることです。
それ以上の売上高が見込めれば増員しても良いのでしょうが、なかなかそうはいかないものです。

要は、PDCAの励行で仕事は増えますが、それ以上の業務効率化に資するPDCAを回転させることが重要なのです。
なぜこの仕事をやらなければならないのか、目的は何か、定期的にゼロベースで考え
、””不要・不急の仕事は思い切ってやめてしまう”” こうすることも非常に重要です。

これも、経営者のみなさんが能動的に動いて下さい。

社長の指示があって始めた仕事だからやめられない。これが従業員心理です。
この呪縛を解くことができるのも経営者のみなさんの振る舞いに依るところです。

以前の職場では、月に1度、1時間、一切のルーチンワークも許されず、
集中して業務革新・業務削減を考案する。こんな経営革新活動をしていました。

結構つらかったですが、必要なことだと思います。

是非、いや、必ず実践してみてください。

仕事のボリュームがコントロールできる。仕事の構成が、ルーチンワーク7割、
考えて行動する仕事3割、になったらモチベーションがぐっと上がりますよ。

何よりも、『D:行動』において重要なことはスピード感です。
このように良い循環が仕組めれば、必ず、精鋭組織となってスピード経営が実践できます。

 

一寸、横道に逸れましたが、如何でしたでしょうか。

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