事業性評価融資に繋がるコスト削減PDCA

みなさんこんにちは!
今回は、『事業性評価に繋がるコスト削減PDCA』についてお話しさせていただきます。
特に、製造業のみなさんには大いなる経営のヒントにもなるはずです。

何か、題目からはスッキリ内容が伝わってこないのではないでしょうか?
大丈夫です、読み続けるうちに、””なるほど””と思われることでしょう?

銀行がコスト削減・コスト管理力を重視し事業性評価を行う訳とは?

わたしが、他のコラムでも言及しているのが””コスト削減は売上アップに勝る””
ということです。

そりゃそうです。はっきり言って、銀行の味方は

①『事業の将来性を評価』するといっても現実の先に将来がある。
本当に将来が有望なら、今現在その姿が見えるはず!

②売上アップは他力(特にお客様)に左右されるが、コスト削減は自助努力
で実現できる。

ということです。これは、何十人もの銀行マンがおっしゃっていることです。

 
とにかく、銀行員はコスト削減とこれを成し遂げるための原価管理の精度
に注視しています。

当然、原価管理ができていれば、コストパフォーマンス(費用対効果)が
改善され、また、相関的に品質管理や納期管理の水準も上がり、顧客満足に
繋がると考えているからです。

また、業歴が浅く、過去・現在の業績が芳しくないが、成長性のあるビジネスプランは持っている。

こういった会社でも、「ビジネスプラン」だけでは銀行はなかなか融資に向け動いてはくれません。
でも、コスト・採算管理が充実しており、コスト削減のためのPDCAがしっかりと回っていれば、銀行員は力を貸してくれるハズです。

まさに、②の将来有望な姿が、今現在のコスト削減活動から垣間見えるからでしょう。
かなりの銀行員の方、コスト削減活動には注目していますよ!

原価管理・原価低減活動が進まない7つの悪玉とは?

残念ながら、原価管理が形骸化している会社は私が見る限る結構あります。
従業員200人ぐらいの中小企業でも、従業員400人ぐらいの中堅事業でも見受けられます。

 

 

主因は、

①原価管理・原価低減活動以上に売上アップに比重を置いた行動を取っている
②セクショナリズムや部門長の力加減により組織分裂を起している
③責任部署(これについては誰の責任?)不明瞭により誰もやらない
④組織全体のスキル・意識の低下
⑤削減目標がない、共有されていない
⑥PDCAが回らない、忙しいが許されてしまう
⑦そもそも原価計算ができていない。原単位が整備されていない

です。お解かりかとは存じますが、すべて社長様の責任です。

逆を返すと、これらがしっかりとなされていれば、原価管理が有効に
機能し、コストを常に漸減させていくことができるのです。

 7つの悪玉の消去策とは?

原価管理・原価低減活動をおろそかにしない社長の行動主眼

社長自らが売上アップに比重を置いた行動を取ること自体決して
悪いことではありません。

でも、参謀役に技術・生産管理を任せ、コスト削減を牽引させるように
するとか、経理部長をお目付け役としてしっかりと統制させるとか、
工夫を凝らす必要があるでしょう。

ただし、⑥のPDCAの『CとA』は経営会議などの場を通じて、社長
様自らが指揮する必要があります。

社長だけができる組織分裂の払拭

セクショナリズムとは、言わば、各部署が協調することなく、
””コストが下がらないのは△△部門のせいだ””と他部署を罵り合うことです。

部門長の力加減とは、たとえば、社長も頭が上がらないほどの製造部長さんがいて、まだ経験の浅い調達課長さんがいたとします。

製造部長さんが良識のある方でしたら良いのですが了見の浅い人だったら
自分の力を武器に調達部門に責任を押し付けたりするでしょう。

こうなったら、まず、コスト削減は進みません。

きっと、どの会社も少なからずこの風潮はあるでしょう。

これを正せるのは、社長様に他なりません。こうなってしまうのも、
社長様の統率力と人を見る目の無さ、からです。

しっかり正せば、コスト削減は飛躍的に進みます。
なぜなら、コスト削減活動の源泉は『組織力』だからです。

責任部署を明瞭にすることの付帯効果とは?

責任部署(これについては誰の責任?)が不明解とは、
きっと、暗黙にうちには””これについては○○部署の責任””
となっているのでしょうが、はっきり明言していないので
””「いいやいいや””で許されてしまうことです。

これは、社長をはじめ管理者が甘い! といったことだけでなく
「上手い言い訳」でセクショナリズムを増幅させてしまう、可能性
があるので気を付けましょう。

逆に、資材調達価格の責任部署は購買部門とか
作業指示の改善は技術部門とか
生産ロス撲滅、作業効率の改善は製造部門とか
各部署の「責任と権限」を「文書化で明言」したほうが良いでしょう。

経験論からすると「責任と権限」がはっきりとしている会社ほど
セクショナリズムが起こらず、むしろ、部署間で協力し合うような組織風土
のようです。

 

組織全体のスキル・意識の低下の解決法とは?

組織全体のスキルの乏しさについては、何を基準にして優劣を図るか、
だと思います。原価企画力が乏しいのであれば、技術部門の底上げを図る
事でしょう。

そもそも原価企画の情報がほしければ、展示会に足しげく通うことです。
必ず、コストが下げられる新材質の部品や原材料の情報、最新設備の
情報などが得られるでしょう

原価低減における行動のスキルが乏しいのであれば、社長様が強制発動
することも効き目があったりしますよ!

たとえば、
・現在20名の作業員をから2名を強制的に部署に配置転換し、18名で
生産活動にあたってもらう
・材料の調達予算を決め、それを超えての発注を認めない。
(無謀と思われるかも知れませんか私も経験あります、人間追い込まれ
ると知恵を出し合うものです)

原価意識の低下!! これはメーカーにとっては由々しき問題です。

そもそも、みなさんの会社に『行動規範』がありますか?
無ければ、かならず策定してください!

そこに「原価意識の徹底」といった項目がありますか?
無ければ、追加してください!

最後に、『行動規範』があって「原価意識の徹底」も明快に記載
されているが、意識が薄い、と言うことであれば、
朝礼等で徹底し、良い意味で洗脳してください

 

いずれにしても、「このやり方は良いかも知れないけど、金が
掛かり過ぎじゃないの!!」といった会話が従業員間で飛び交う
ようにしたいです。

削減目標がない! 共有されていない! からの脱皮

これは、ちょっと補足します。

経営会議などで、今月の反省を踏まえ、来月は、6千万円の売上と
3百万円の利益を狙う。そのためには原価を2百万円削減しなければ
ならない。

こんなようなことが会議の結論になることです。

一見、削減目標が明快なようですが、
a)どの製品で削減するか
b)どの費目でいくら削減すればよいか
・・材料費でどれだけ、人件費でどれだけ、外注加工費は?
c)そのために、誰が、何を、すべきか

これが決まっていません
PDCAの「A」にあたることであり、経営会議などでしっかりと
議論して、あるとこ細かく目標値を決めるようにしましょう

そもそも、このような結論になること自体、経営会議が「御前会議」
になってしまっている節があります。

結果だけを責めるのではなく、解決案が自由な意見として出るような
会議にしましょう。

PDCAが回らない、忙しいが許されてしまう! これも社長の見識次第

だいたい、想像できることは、Aの改善策が思い浮かばないから、経営会議
をさぼってしまおう、

この風土が許され、こう考える管理者が増え、コスト削減に関するPDCA
が形骸化してしまうことです。

正直言って銀行員が一番嫌うことです。

せっかく、事業の将来性が認知されても、この姿を見せてしまったら
ほぼほぼ決まりかけていた「事業性評価融資」が白紙に戻ってしまう
なんてことも充分考えられます。

原価低減を審議する経営会議を欠席するのであれば、事前に社長に自身
の報告事項を説明させる、とかケジメを持った行動をさせるべきです。

また、経営会議に銀行の融資担当者にも出席してもらうことでもPDCA
の形骸化は防げるかもしれません。

原価計算の仕組みを作るには?

こう考えている経営者のみなさん。
これは、話すと大変長くなってしまいます。

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